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价值上万的文章,为您详细讲解创业战略!

字号+ 作者:shechenchen 来源:shechenchen.com 2015-08-27 07:40 我要评论( )

价值上万的文章,为您详细讲解创业战略!

价值上万的文章,为您详细讲解创业战略!
 

 
创业者比一般企业更需要战略,除非是“富二代”。一般创业者拥有的资源、人力资本非常有限,在大风大浪面前十分脆弱。寻找合意的战略需要对后边这些问题进行不断的思考和验证,并对问题答案的变化保持足够的警醒。
 
1.目的、目标是什么
目的和目标并不一样。举个简单的例子,跑步的目的往往是为了健身,但目标可能是速度,也可能是距离。尽管目标不一定与目的一致,却要努力让目标服从于目的,并直接体现目的。
德鲁克在《管理:使命、责任与实务》一书中写道,“企业(生意)的目的只有一个:创造顾客。” 
使得企业背离“创造顾客”这个“伟光正”目的的原因在于:组织中,人们的目的不同,目标各异。对创业者来说,在问“企业的目的是什么”之前,要先问问创业者及合伙人的目的和目标各是什么。

 
例如,假如合伙人以财务自由为主要目的,那么快速变现就会成为一个目标,其惯常的做法就是迅速冲量、快速推广、烧钱、忽悠投资、上市或出售、套现、再见。假如创始人希望做一份事业,而不是十分在乎一些数字上的光鲜亮丽,那他的目标就会完全不一样。
2.机会是什么、在哪里
分析、识别机会是必要的,因为“成功的创新者都非常保守,可他们必须如此。因为他们并不‘注重冒险’,他们非常‘强调机遇’”。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中列举了机会的七大来源:
来源一:出乎意料的情况。
来源二:不一致。
来源三:程序需要。
来源四:产业与市场结构的变化。
来源五:人口统计数据的变化。
来源六:观念的变化。
来源七:新知识的出现。

 
对于机遇的来源,必须以最高的频率永远追问下去。当然,已经开始创业的人或许会认为自己已经找到了“风口”,万事俱备就等着飞了。其实,这才是最危险的。
还有一种跟风式确认机会的办法,团购来了,就团购;O2O来了,就O2O;大数据来了,就大数据;“互联网+”……总之,什么热就上什么。以这种方式认定机会的创业者比比皆是,也相对“安全”。但其危险就在于,创业伊始就把自己扔进了“红海”,跟投资股市的风险差不多。
3.能做什么
有一种理论指出,“资源决定战略,战略决定结构”。它仍然是正确的,但适用环境发生了一些变化:首先,互联网提供了大量的认知盈余和免费资源(比如开源软件);其次,获取资源的范围发生了很大的变化,搜索、联系、沟通的成本都大幅降低了,你可以在全球范围内搜寻,而不必局限于某地;第三,开放社区和创业平台的出现,使得创业者可以很轻松很专业地开始。只要充分发挥核心能力或曰“杀手锏”,形成价值洼地,资源涌入是有可能的。

 
因此,当考虑具体的战略是什么时,应当考虑到前述这些因素。当然,稀缺资源仍然是稀缺的,比如核心人才。
不过,在审视能做什么时,也要假设竞争者或潜在的竞争者同样可以充分利用这些资源和能力。其次,能做什么,尤其是现阶段能做什么,在一定程度上制约了创业战略的落地。例如,各种手机配件的获取并不困难(否则就没有那么多山寨机),但能否透过独特的设计能力、营销能力让其变成一个品牌,却考验着这个行业的大多数玩家。
4.不做什么
企业界已经有很多不为的案例。比如,不上市、不作恶、不分家、不虚报融资额等等,既有基于理念的,也有基于利益考量的。此外,还有一种不为是基于角色认同和规则的。比如,创业者宁肯失败也不撒谎;有节操的创业者选择不炒作个人隐私或曝光竞争对手隐私,有品位的创业者可能很难浮夸地营销或者通过贬损他人来凸显自己,等等。

 
确定不做什么的办法是,回到创业的目的和个人的角色认知,确保认知一致。套用一句很鸡汤的话,follow your heart。
5.谁是你的用户
首先,是服务企业,还是服务消费者?其次,服务什么样的企业或消费者?问题越简单,往往意味着答案越复杂甚至完全不可得。
一些典型创新都受益于选择不同于既有产品服务对象的群体,选择差异化的西南航空如是,“蓝海战略”的太阳马戏团(传统马戏团受众主要是儿童,太阳马戏团则是成人)如此。
此外,还有一种所谓的“大爆炸式”创新,如移动版电子地图对纸质地图的替代,其实质是快速传播的突破性创新。“大爆炸式颠覆”认为,顾客只有两种,尝鲜者和其他所有人。

 
创业者当然应该树立宏大的愿景,但应该先做好某个小群体用户。这个群体既可能是一群创新者,会扩散开去,也可能就是一个很小的利基市场——除非跳入一个新的市场,否则就基本维系相当的规模。
值得一提的是,用户既可能是买单者,也可能不买单。不买单的用户是企业与买单者之间的连接和基石。
6.为买单者提供的价值是什么
在明确了目标群体之后,就要回答,我们为买单者(顾客)提供的价值究竟是什么。
这个问题的答案取决于:第一,能否与顾客共情,真正了解顾客“要完成的任务是什么”,如“买钻头其实是为了买孔”;第二,能否以顾客可以接受的价格提供产品并且有利可图。
如何与顾客共情呢?现在有很多创新的方法,比如,聘请人类学家观察消费者、运用大数据挖掘。

 
而赢利的关键在于制造出稀缺性,大路货怎么也不会有前途。真正重要的恰恰不是过分仰赖或推崇某种商业模式,而是不断地回到稀缺性之问。应该说,任何一种商业模式都有其适用性,也有其边界。直接从单一的产品获利,“羊毛出在猪身上”是否一定就没有价值,恐怕也不尽然。
7.别人能做什么
别人不一定是竞争者,也可能是合作者。
首先,明确别人能做什么,可以厘清自己在价值网中的位置。注意,应该从用户(未必是顾客)的角度来定义价值网。假设某品类有三个核心“组件”:芯片运算速度、降热有效性、体积。每个组件的性能并不一样,用户对性能的要求也不尽相同。创业者的能力不一样,有的擅长芯片计算,有的则擅长设计。当他们能达到用户的保留需求时,就能在市场上立足,而有的则只有一技之长,要么成为组件供应商,要么退出。

 
所以,当大家都可以入局时,我们要么成本最低,要么“差异化” ;当有些玩家不可能入局时,要考虑购买它的擅长,通过合资、优先购买、排他性合作等方式获取竞争优势。
其次,如果处处不如人,那就不要入局了。
8.如何竞争
不管人们如何吹嘘创新,竞争都是不可避免的。电子地图虽然可以杀得纸质地图片甲不留,但电子地图商之间的竞争同样激烈。
明确竞争者的重要性往往体现在瞄准了错误的对手之后:编了一个金篮子,打水还是一场空,正所谓“螳螂捕蝉,黄雀在后”。这种错误是人人都会犯的错误,就算乔布斯这样的商业天才也不例外。当乔布斯被逐出苹果之后,他致力于将NeXT打造成第二个苹果,等他醒来的时候(钱花光了),才发现原来抢他饭碗的是微软的视窗。
新时代,竞争的场所在哪里?

 
顾客心智。社交网络让“认知偏见”更有力,让风吹草动变成山雨欲来风满楼。所以,我们会看到,大家喜欢 “拉仇恨”、贴标签, “语不惊人死不休”的人“出人头地”,毫无节操、造假的创业者也会被扒拉个精光。
不管采取什么样的标新立异——性价比最高、最好用、跑分最快、性能王等等,我们都要想尽各种办法去证明它。定位不会自动成为认知现实。所以,竞争远不是组件性能上的突飞猛进,还需要从用户心智的角度来解释它。
9.遇到新的机会怎么办
创业者如果希望靠一次机会而基业长青,那基本上是痴人说梦。即便是怀揣着迅速变现梦想的人,也不敢抱着一次成功的奢望。所以,考虑新机遇是必然,也是常态。
当然,大多数所谓的机遇都不过是一厢情愿。所以,一旦验证某个机遇并非价值洼地,就应该果断撤出。
对于已经在既有机遇上有所斩获的企业来说,遇到新的机遇就必须保持足够的开放。如果新的机遇是战略拐点,那换跑道或拓展业务就是必须的。
 

 
但是,正视新机遇并不容易。例如,当日本低价出售高质量的存储器时,英特尔尽管已经折耗重金,但由于整个市场效益不错,所以还在坐视等待,希望奇迹出现,把产品卖个好价钱。然而,生意一滑坡,其他产品再也无法填补竞争的消耗了。犹豫不决持续了一年后,因特尔才“开窍”放弃了存储器。

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